Портал для отельеров о гостиничном бизнесе. Журнал Современный отель. Оборудование для гостиниц
Медиаресурс для владельцев, управляющих
и специалистов гостиничного бизнеса
Андрей Волохов, Управляющий Партнер VAP Consulting Андрей Волохов
Управляющий Партнер VAP Consulting
Реновация средства размещения. Быть или не быть?
Подписка на журнал  |  Реклама  |  Контакты редакции  |  Партнеры
ГлавнаяНовостиПрактика гостиничного бизнесаВсе для отелейТурбизнесЭкспертыВыставки, семинарыСвежий номер журнала
Оборудование, товары и услуги для гостиниц, отелейПроизводители, поставщики оборудования, товаров и услуг
Главная > Архив > Деловой журнал "Современный Отель" № 3, 2019
Практика гостиничного бизнеса / Персонал гостиницы

Корнелия Бринкман: в Marriott я мотивирую женщин становиться лидерами

Moscow Marriott Hotel Novy Arbat
Moscow Marriott Hotel Novy Arbat
Moscow Marriott Hotel Novy Arbat
Moscow Marriott Hotel Novy Arbat
Moscow Marriott Hotel Novy Arbat
Moscow Marriott Hotel Novy Arbat
Moscow Marriott Hotel Novy Arbat
Moscow Marriott Hotel Novy Arbat
Moscow Marriott Hotel Novy Arbat
Moscow Marriott Hotel Novy Arbat
Moscow Marriott Hotel Novy Arbat
Moscow Marriott Hotel Novy Arbat
Генеральный директор группы отелей Moscow Marriott Hotel Novy Arbat и Courtyard by Marriott Moscow City Center рассказала о том, какими качествами должна обладать женщина-руководитель, о чем она разговаривает с рядовыми сотрудниками и как получить по-настоящему лояльных гостей.

– Корнелия, вы уже девять лет работаете на позиции генерального менеджера в сети Marriott. Как думаете, почему большинство ваших коллег-руководителей в индустрии гостеприимства – это мужчины?

– На самом деле, я замечаю, что в последнее время в гостиничной отрасли появляется все больше успешных женщин – и это прекрасно! Но в целом вы правы: в нашей компании мужчин-руководителей пока что намного больше. Почему так происходит? Здесь все просто: для женщин одновременно строить карьеру и заботиться о семье – это вызов, не все на него решаются. Но радует то, что сегодня многие крупные компании предоставляют возможность женщинам органично совмещать профессиональное развитие и семью. Я уверена: в будущем тенденция, когда на руководящих позициях преобладают мужчины, будет снижаться. Но для этого нужно вдохновлять молодых талантливых женщин на то, чтобы они не боялись этого вызова, смело приходили в сферу гостеприимства и строили здесь карьеру.

– Вдохновлять – каким образом?

– Например, в Marriott есть так называемая Operations academy, основная задача которой – выявить молодые таланты среди персонала компании и затем помочь им стать лидерами. Речь идет о самых разных позициях: фронт-офис-менеджеры, сотрудники бухгалтерии, хаускипинга, отдела продаж и т.д. Недавно я проводила встречу с девушками-лидерами, которые сейчас проходят обучение в Operations academy, и мы как раз говорили с ними о том, что это совсем не страшно – приходить в отель и строить там карьеру, что видеть женщин в роли руководителей в этой отрасли – абсолютно естественно.

Этих талантливых женщин мы сначала «идентифицируем» среди сотрудников (для этого существует ряд специальных программ), затем обучаем, мотивируем становиться лидерами и, наконец, испытываем их в деле, на практике. Мотивация необходима для того, чтобы не сдаваться, а, в случае если что-то сразу не получилось, пробовать снова и снова. Кстати, я сейчас активно развиваю идею сильных женщин, наделенных правами и возможностями. Уверена: нам, представительницам прекрасного пола, нужно поддерживать друг друга и своим примером помогать другим становиться такими же успешными.

– На ваш взгляд, какой должна быть женщина-руководитель? И стоит ли ей конкурировать с мужчинами?

– Думаю, что женщина, даже живя и работая в мире, где доминируют мужчины, не должна пытаться соревноваться с ними и претендовать на то, чтобы стать такой же сильной.

Некоторые сотрудницы, которые принимали участие в Operations academy, рассказывали мне, что руководители-мужчины учат их быть жестче в работе. Я же им говорю следующее: конечно, очень важно быть твердыми, иметь собственное мнение, уметь говорить «нет» в различных ситуациях. Но при этом женщина обязательно должна оставаться доброй. На моем последнем дне рождения коллеги, поздравляя, пожелали мне: «Оставайся такой же женственной в этом суровом мире бизнеса, несмотря на все его вызовы!»

– То есть женский стиль руководства отличается от мужского?

– Я думаю, все, что касается менталитета, – это все-таки не гендерный вопрос. Все женщины, как и мужчины, устроены по-разному, и думать, поступать они тоже могут по-разному. Например, разговоры по поводу женской эмоциональности не более чем стереотип, я встречала очень эмоциональных мужчин. Женщины, скорее, более интуитивны. А мужчины чаще бывают несправедливы. Это если говорить о каких-то различиях.

– Можно ли утверждать, что Marriott больше ориентирована на карьерный рост внутри компании, чем на поиск и привлечение сотрудников со стороны?

– Абсолютно верно. Кроме Operations academy у нас есть ряд программ, в процессе которых сотрудника «растит» наставник (ментор), – это опять же возможно для любых позиций, начиная с супервайзера, причем впоследствии можно построить карьеру и вырасти до позиции генерального менеджера.

– В таком случае предполагаются ли в компании стажировки в других странах – ведь без зарубежного опыта сложно выйти на определенный профессиональный уровень? Или на ряд позиций вы изначально привлекаете сотрудников с опытом работы за рубежом?

– Да, для сотрудников компании есть возможность поработать в отелях, расположенных в других городах и странах. Здесь речь идет о Task Force – так называемая помощь коллегам, например, при открытии нового отеля. Также если одна из ключевых позиций в отеле свободна, то другой отель компании может «выручить», направив своего сотрудника на какой-то промежуток времени. Зарубежный опыт приветствуется, но не является обязательным. Хотя в индустрии гостеприимства он важен, так как помогает понимать различные культуры – ведь в наших отелях останавливаются гости со всего мира.

– В России есть такая проблема, как нехватка талантливой молодежи, которая хотела бы строить карьеру в гостиничной индустрии, к тому же – огромная текучка кадров. В Европе ситуация отличается?

– Это глобальная проблема: люди не хотят проводить на работе слишком много времени. Отельеры работают в режиме 24/7: когда у других людей выходные, мы работаем, когда все в отпусках – мы продолжаем работать. Для того чтобы действительно быть успешным в гостиничном бизнесе, необходимо полностью посвящать себя любимой работе. Сложностью может стать и неготовность людей к переезду в другой город или страну. Для работы в гостиничном бизнесе важно быть гибким.

– Вам эту гибкость приходилось проявлять не раз. Например, в 2010 году, приехав в Казахстан, вы оказались в непростой ситуации: чужая страна, новая должность генерального управляющего, еще и сразу двух отелей. Что помогло вам тогда справиться с такой нагрузкой?

– Да, регион действительно был абсолютно чужой мне и незнакомый, и, честно говоря, я даже не особо готовилась к этой поездке. Сложность была в том, что это совсем не туристическое направление, ведь Атырау – неофициальная нефтяная столица Казахстана, весь бизнес там завязан на нефти, а гостиницы либо «заточены» под нефтяную индустрию, либо попросту простаивают. Место очень специфическое, по сути – деревенская местность с плохой логистикой.

Но я считаю, что мне тогда очень повезло: в меня поверило руководство, мне доверили руководящую должность в этом непростом регионе. А я очень хотела стать генеральным менеджером! И первое, что мне помогло, – это команда, люди, которые меня там окружали. Я вообще уверена, что умение работать в команде, чувствовать себя ее частью – один из залогов успеха. Но при этом в нужный момент нужно уметь «вытащить» себя из команды и как бы приподняться над ситуацией.

– Какие еще ваши личные качества вы могли бы отметить?

– Вера в себя. И стремление всегда оставаться верной самой себе. Кстати, несколько лет назад вместе с коллегами я прошла один профессиональный тест, в результате которого мне выпала такая характеристика: WOO (winning others over), то есть я побеждаю всех.

– Что для вас означает «быть верной самой себе»?

– Всегда поступать честно, добросовестно и порядочно. Честность – это самое важное в работе (да и в жизни в целом). Еще – быть доброй, слушать людей, которые тебя окружают, и уважать их. И оставаться позитивной!

– После Казахстана вы переехали работать в Санкт-Петербург, там вам было значительно проще?

– Да, с одной стороны, Петербург – регион намного более развитый, динамичный. Значительно легче оказалось находить нужный персонал (хотя и выбор, куда пойти работать, у людей намного шире). Но там я столкнулась с серьезной проблемой – сезонностью. Тем более что приехала я зимой, в низкий сезон, и поначалу не понимала, почему такая маленькая загрузка в отелях. Потом стало ясно, что это нормальная ситуация, просто нужно научиться правильно с ней работать. В Москве такой выраженной сезонности нет, зато конкуренция значительно выше. Так что везде свои задачи.

– Корнелия, побывав на одном из ваших выступлений, я была поражена вашим талантом оратора. Это в большей степени природное качество или результат обучения?

– Наверное, и то и другое. Дело в том, что я начала свою карьеру в большом европейском отеле, где мне пришлось активно расти, развиваться, набираться опыта и где проводилось очень много обучающих мероприятий. Это необязательно были тренинги, направленные на развитие ораторского мастерства, – просто очень качественно выстроенная система обучения. К тому же многому я училась на практике, руководители часто давали мне задания, которые требовали от меня эффективно проявлять себя в качестве оратора и спикера – делать презентации, выступать на мероприятиях.

– Вы и сейчас продолжаете учиться?

– Конечно, я учусь каждый день – это часть программы развития в нашей компании. К примеру, у нас есть доступ к университету E Cornell, где я совсем недавно получила новый сертификат – «Финансовый менеджмент в индустрии гостеприимства». Также я веду несколько проектов для компании.

Существует множество книг для генеральных менеджеров отелей по стилю управления, преодолению кризисов, по увеличению доходов. Но, на мой взгляд, главное качество генерального менеджера – это эмоциональный интеллект. Владение языком тела, языком жестов, умение правильно держать себя на людях, сохранять равновесие в стрессовых ситуациях – все это чрезвычайно важно. Любой управляющий является лидером в своей команде, примером для всего персонала, по сути, лицом отеля. Он ведет за собой подчиненных, которые всегда смотрят, как он общается с коллегами, выступает на совещаниях, проявляет себя в тех или иных обстоятельствах. Если он растерялся или проявил неуверенность, потерял контроль над происходящим – все, он проиграл в глазах своих подчиненных.

– И это не менее важно, чем владение профессиональными знаниями и навыками?

– Безусловно, генеральный менеджер должен обладать большим объемом знаний, касающихся управления отелем: финансовая составляющая, принципы работы каждого департамента и много другое. Но не менее важно постоянно думать о том, как ты выглядишь, как себя ведешь, как улыбаешься. Не только с гостями, но и со своей командой. Повторюсь – у нас есть особая привилегия: работать в режиме 24/7. Бывают очень длинные, напряженные рабочие дни, но как бы ни устал генеральный менеджер, он должен в такие моменты поддержать своих подчиненных. Поговорить с ними так, чтобы вдохновить их. Я иногда просто подхожу к любому рядовому сотруднику и спрашиваю его: как вы поживаете? Как ваша кошка или собака? Зайдите в ту же прачечную, хозяйственный блок и просто улыбнитесь людям, которые там работают. И эта маленькая улыбка сделает за вас очень большую работу.

– Как вы считаете, развитый эмоциональный интеллект – это то качество, которым должен изначально обладать каждый сотрудник, приходящий работать в сферу гостеприимства, или со временем его можно развить?

– Это сложный вопрос, думаю, здесь все вместе: с одной стороны, это какие-то особенности личности, связанные с семьей, воспитанием, с другой – качество, которое можно развивать в себе даже во взрослом возрасте.

На этот счет у меня был интересный опыт. Очень давно я работала с одним генеральным менеджером в Германии – это был очень известный в мире гостиничного бизнеса человек, такой яркий представитель old school. Он часто кричал на сотрудников, обвинял их в ошибках, в общем, обращался с подчиненными достаточно жестко и не особо контролировал свои эмоции. По-другому он просто не умел. Я тогда получила хороший опыт. Польза для меня была чисто практической – я научилась оперативно и качественно выполнять определенные рабочие задачи, всегда держать в порядке документы. И тогда же я решила для себя, что мой стиль руководства будет абсолютно иным.

– Что вы думаете о тенденции увеличения в нашей стране российских управляющих в отелях?

– Абсолютно согласна, что такая тенденция существует. Но это происходит не только в России, но и во всем мире – в отелях появляется все больше «местных» генеральных управляющих. Я считаю, это очень хороший тренд – именно так и должно происходить.

– В феврале этого года компания Marriott International запустила новую программу лояльности Marriott Bonvoy, которая заменила три прежних под одним брендом. Ваше мнение – что приносит отелю настоящую лояльность со стороны его гостей?

– Безусловно, Marriott Bonvoy – это очень масштабная программа, но сама по себе она не будет давать результата, если не работать с ней каждый день в рамках конкретного отеля и не проявлять исключительную заботу о наших гостях. Очень важно знать и понимать, кто наш гость, что он любит, какие у него предпочтения. Когда, в какое время он хочет заехать, предпочитает ли номер на высоком этаже или, наоборот, на низком. Поэтому только комбинация программы лояльности со всеми ее бонусами и привилегиями и работы команды отеля дает по-настоящему хороший результат.

– Корнелия, что вы посоветуете несетевым отелям, у которых нет возможности создавать и воплощать в жизнь такие масштабные программы?

– У таких отелей есть свой плюс – возможность проявлять более персонифицированный подход к каждому гостю, что намного сложнее делать в больших отелях с внушительным номерным фондом. Например, если посмотреть на такие платформы, как Trip Adviser, Booking.com, мы можем увидеть, что маленькие не брендовые отели зачастую имеют более высокий рейтинг, у них больше отзывов. И причиной этого часто становится именно особая забота и внимание к каждому гостю. Руководство таких отелей больше общается лично с гостями, иногда даже помогает в решении каких-то проблем. В этом и есть настоящий персональный подход, который приводит к лояльности гостей.




Ольга Фролова

Справка

Корнелия Бринкман родилась в Германии и начала свою карьеру в гостиничной индустрии в 1994 году на позиции служащего ресепшен в отеле Best Western Delta Parkhotel Mannheim. В 2000 году присоединилась к компании Marriott International в должности управляющего службы размещения гостей в отеле Frankfurt Marriott Hotel. Спустя три года безупречной работы ее повысили до исполняющего обязанности директора номерного фонда и позже до директора номерного фонда и члена исполнительного комитета. С 2010 года занимала должность генерального менеджера в нескольких отелях Казахстана и России: 2010–2013 годы – «Renaissance Атырау Отель» и Marriott Executive Apartments, 2013–2017 годы – «Renaissance Балтик Санкт-Петербург» и «Courtyard by Marriott Васильевский».

Последние награды: «Отель года – 2011» («Marriott Executive Apartments Атырау»), Mustang Award 2010 (за личные достижения), «Финансовое превосходство – 2010» («Renaissance Атырау»), «Превосходство на рынке – 2010» («Renaissance Атырау»), «Превосходное руководство – 2010» (Marriott Executive Apartments).





Содержание профессионального журнала Современный отель, Март 2019

Медиа-кит    Реклама в журнале   Подписка на журнал    Архив журнала   


Комментарии
Сообщений нет

Добавьте свое мнение:
Ваше имя (ник)*
Ваш email
Тема сообщения
Ваше сообщение*
Введите число на единицу меньше указанного 36760   




    Назад    Выставки       


В номере

Полезное
» Сантехническое оборудование для гостиниц. Villeroy & Bosh
» Профессиональные моющие средства, уборочное оборудование. Флитсервис
» Текстильное оснащение отелей и ресторанов. Togas
» IT-решения для отелей. BNovo
» Профессиональное оснащение гостиниц. Еврономер
» Текстиль для гостиниц, отелей, ресторанов от стандарта до эксклюзива. Славянский текстиль
» Бюро технологий и дизайна для СПА и Велнес.. ALFA SPA Design
» Электронные замки для отелей. Смартек
» Комплексная автоматизация гостиниц, отелей, ресторанов. ГК ККС
» Типография, которая все понимает. Премиум-пресс
все →
Эксперты
(Интервью, мнения, блоги)
Виктория Касьяненко
Гостиница в кризисе: что делать?
Михаил Веричев
Лобби как источник дохода
Анна Шишкина
Анна Шишкина: «В эпоху повышенной креативности не стоит забывать, что отельный бизнес консервативный и долгосрочный»
Галина Анохина
Галина Анохина: «Мы даем инструменты для успешного развития отеля»
Евгений Еременко
Основы кадровой безопасности в отеле
» Online-анонс » Архив
» Подписка
» Online-журнал » О журнале
Свежий номер
Профессиональный журнал 'Современный отель'
Предложить тему
Темы публикаций
Контакты редакции  |   Реклама на сайте  |   Подписка на журнал