Портал для отельеров о гостиничном бизнесе. Журнал Современный отель. Оборудование для гостиниц
Медиаресурс для владельцев, управляющих
и специалистов гостиничного бизнеса
Андрей Волохов, Управляющий Партнер VAP Consulting Андрей Волохов
Управляющий Партнер VAP Consulting
Реновация средства размещения. Быть или не быть?
Подписка на журнал  |  Реклама  |  Контакты редакции  |  Партнеры
ГлавнаяНовостиПрактика гостиничного бизнесаВсе для отелейТурбизнесЭкспертыВыставки, семинарыСвежий номер журнала
Оборудование, товары и услуги для гостиниц, отелейПроизводители, поставщики оборудования, товаров и услуг


Главная > Архив > Деловой журнал "Современный Отель" № 5, 2016
Практика гостиничного бизнеса / Инвестиции в гостиничный бизнес. Финансы

Спасительный демпинг?

Если цены падают слишком низко, это приводит к невосполнимым потерям для самого бренда
Если цены падают слишком низко, это приводит к невосполнимым потерям для самого бренда
Размер скидки нужно считать и помнить: зачастую, скидки, демпинг, как таковой, не увеличивают доход или прибыль
Размер скидки нужно считать и помнить: зачастую, скидки, демпинг, как таковой, не увеличивают доход или прибыль
Журнал «Современный отель» продолжает рубрику «Дайджест», в которой мы представляем вашему вниманию наиболее интересные статьи из архива, актуальные и сегодня.

В стремлении обеспечить постоянную загрузку номерного фонда и получить дополнительный доход многие отельеры нередко рассматривают демпинг как эффективный инструмент для достижения данной цели. Однако, по мнению экспертов, не все так просто, как может показаться на первый взгляд. При этом стоит понимать, что существует два взгляда на данный вопрос. У генеральных менеджеров он один, а у менеджеров по управлению доходом — другой.


Результаты политики демпинга



Отельеры, которые следуют политике демпинга, окажутся в весьма сложной ситуации. Им придется бороться за рост тарифов, когда пройдут сложные времена. Более того, они будут страдать от того, что утратили часть своей ценности на рынке.

Безусловно, тактическое изменение политики продаж имеет место быть, и оно возможно в ряде непредвиденных ситуаций, особенно когда нужно добиться определенного эффекта в краткосрочной перспективе.

Тактическое снижение цен, если оно осуществляется правильно, позволяет манипулировать спросом за счет определенных мероприятий, дает возможность обеспечивать поддержание определенного cash flow, показать отель новым гостям в качестве первого опыта, сделать промоушен, нацеленный на установление отношений с рядом компаний, которые в будущем могут стать деловыми партнерами гостиницы. Но эти действия должны быть весьма таргетированными, то есть четко направленными на определенную аудиторию.

Снижение цен также может стать краткосрочным инструментом кризис-менеджмента.

Однако любые тактические изменения цен должны осуществляться очень аккуратно и не противоречить основной политике продаж.


Что дает снижение цены, или К чему приводит демпинг



Бесспорно, понижение цен необходимо в трудные экономические времена. Этот ход обычно используют для получения дополнительного дохода. Он является стимулом для бронирования номеров по более привлекательным ценам, а также способствует увеличению загрузки в краткосрочной перспективе. Однако, как уже было сказано, понижение цены не приносит большего дохода. Наоборот, оно только уменьшает RevPar.

Одно из исследований, проведенных в американском университете Корнелл (Cornell University), показывает, какой эффект имеет снижение цены и как оно влияет на загрузку и RevPar. Основные результаты этого исследования таковы.

Отели с ADR на 12–15% ниже конкурентов получали загрузку в среднем на 9,77% выше. При этом их RevPar был на 4,95% ниже, чем у конкурентов. В то же время отельеры, чей ADR был выше конкурентов, например, на 6–8%, получали загрузку на 1,96% ниже, но их RevPar был на 4,87% выше рынка, при разнице в 12–15% RevPar был выше в среднем на 5,76%.

В исследовании были задействованы все основные сегменты рынка отелей разных форматов и ценовых категорий: от бюджетных до лакшери, от городских отелей до загородных. Результаты показали идентичную картину для отелей всех уровней.

Выводы исследований, проведенных за последние годы, сводились к следующему. Во‑первых, отельеры все еще не осознали, что демпинг не принесет достаточно дохода, чтобы покрыть разницу в цене от скидок. Во‑вторых, демпинг ведет к ценовым войнам, которые длятся весьма долго и приводят к затяжному спаду. Для того, чтобы его преодолеть, требуются годы.

Кроме того, если цены падают слишком низко, это приводит к невосполнимым потерям для самого бренда.


Влияние скидок на отель и его финансовые показатели



Для более полного понимания того, как влияют скидки, можно привести пример, который показывает, какую дополнительную загрузку отелю необходимо обеспечить, чтобы восполнить падение цен.

Предположим, у нас есть отель на сто номеров с ожидаемой загрузкой в 60%. Если он снижает свои цены на 10%, то ему необходимо достичь загрузки в 66,7%, чтобы получить прогнозируемый доход. Это увеличение в загрузке фактически позволяет достичь определенной точки безубыточности. И чтобы увеличить доходность, отель должен превысить данный показатель. Например, если отель снижает цены на 20%, то ему необходимо достичь загрузки в 75%, чтобы не потерять доход.

Это пример самого простого расчета, который может использовать каждый отельер, когда хочет сделать скидку. Посредством такой калькуляции реально определить, стоит ли прибегать к скидке и покроет ли скидка потери дохода. Но в этом моменте вы должны помнить, что в итоге важна прибыль, и также принимать во внимание данные о своих постоянных и переменных издержках, которые возникают в отеле при занятых и свободных номерах.

Необходимое количество бронирований — это тот минимальный объем, который отелю нужно получить по скидочной цене для того, чтобы достичь желаемого/планового дохода. Поэтому отельеру важно четко понимать: если он идет на снижение цены, у него должна быть уверенность в том, что он сможет получить эти бронирования в соответствующем объеме.

Так, например, при скидке в 10% отельеру необходимо получить 12 дополнительных бронирований для достижения минимального плана по доходу. При 20%-ной скидке уже нужно быть уверенным в том, что отель сможет получить 25 бронирований для достижения желаемого дохода.

Это простой пример, который следует применять на практике, причем постоянно, снова и снова, до тех пор, пока не поймете, как это влияет на доходность. Тогда и станет ясно, стоит ли делать скидку или нет.

В сложные экономические времена, в периоды кризиса весьма непросто достичь необходимого количества бронирований для покрытия убытка. Важно помнить: зачастую скидки, демпинг как таковой, не увеличивают доход или прибыль. Подобные шаги могут только изменить долю рынка или оказать негативное влияние на рынок в целом.

Необходимое количество бронирований как решение финансового обеспечения определенной части P&L — лишь одна часть всего процесса. Есть множество других факторов, которые необходимо принимать во внимание перед тем, как идти на скидки.

Суммируя все вышесказанное, перечислим основные последствия демпинга и скидок.

Во‑первых, они не позволяют управлять бюджетом и делать прогнозы по развитию ситуации.

Во‑вторых, повышается риск раскола существующего бизнеса, нанесения вреда бренду отеля.

В‑третьих, на растущем рынке все следуют политике лидера, на падающем — политике того, кто первый запаниковал.

В‑четвертых, более мелкие гостиницы не могут за счет объема восполнить потери, которые понесли в результате снижения цены.

В‑пятых, возможности манипулировать поведением гостей за счет цены на падающем рынке весьма ограничены.

В‑шестых, скидки и демпинг зачастую удваивают потери в загрузке и средней цене.

Наконец, рынку требуются годы для того, чтобы восстановиться.

К слову, исследование компании Ypartnership показало: потребители готовы принять ситуацию, когда ежегодный рост цен не превышает 5%.

Следовательно, если отель роняет цены на 25% за короткое время, ему потребуется до пяти лет для того, чтобы вернуть свои цены на прежний уровень.


Предел снижения цен



Возникает вопрос: если все-таки приходится опускать цены, дабы не отстать от конкурентов, как понять, ниже какого уровня опускаться нельзя? Существует два момента, которые необходимо четко понимать.

Первый — себестоимость номера (в частности, стоимость свободного и занятого номеров). Второй — показатели, которые позволят по-другому взглянуть на процесс принятия решения по тому, каким должен быть минимальный тариф.

Что касается себестоимости номера, то важно четко понимать себестоимость занятого номера, иными словами, те расходы, которые возникают тогда, когда номер занят, и себестоимость пустого номера. Также необходимо знать переменные и постоянные расходы на заня-
тый номер.

Задача финансового департамента и финансового контролера — предоставить точные данные по расходам, описанным в предыдущем пункте. Представление о себестоимости номера позволит понимать, ниже какого уровня не следует опускаться при предоставлении скидок. Кроме того, станет ясно, какую маржу возможно получить, предоставляя ту или иную скидку.

Однако и здесь решение будет зависеть от тех метрик, которыми пользуются в отеле.

Стоит отметить: многие отельеры для оценки доходности номерного фонда традиционно используют RevPar. Он также применяется как одна из основных метрик для сравнения результатов работы отеля с конкурентами и рынком.

Однако, к сожалению, RevPar — не самый подходящий индекс для оценки фактической доходности отеля, так как он не отражает текущую продуктивность, точнее, ценовую стратегию, как это принято считать в индустрии. На это есть ряд причин. Основных две.

Первая — он не учитывает стоимость занятого номера (CPOR). Глядя на этот показатель, вы не сможете определить оптимальную загрузку.

Вторая — данный показатель не учитывает любые другие дополнительные доходы баров, ресторанов, паркинга, конференц-комнат и прочих источников.

Для решения этой задачи одной из основателей i‑rates Ириной Вовк был введен новый показатель — adjusted RevPAR (ARPAR). ARPAR = (ADR — переменные расходы на занятый номер + дополнительный доход на занятый номер) * загрузка. ARPAR более «аккуратный» KPI, который отражает эффективность использования методов управления доходом в отеле.

Концентрация только на максимизации RevPar может привести к значительным потерям. Но если вы установите максимизацию показателя ARPAR в качестве основной цели, то эта тактика в итоге будет вести к росту прибыли, а не увеличению эффективности работы отеля за счет роста дохода/оборота, в то время как прибыль будет значительно снижаться. Это главная мысль и то, к чему нужно стремиться.

Вот этим и следует руководствоваться, когда принимается решение, делается выбор: демпинговать или не демпинговать.

Поэтому ARPAR необходимо использовать как основную цель для максимизации прибыли, так как он напрямую влияет на прибыль. За это отвечает непосредственно ревеню-менеджер.

Для того чтобы понимать, что вы сконцентрированы на максимизации нужного индекса, необходимо применять либо RMS, которая может учитывать необходимые переменные, либо использовать рыночные отчеты и сравнение своих результатов с рынком. Важно следить за балансом индексов и загрузки.

Как же с помощью данного показателя оценивать выбор минимального тарифа?

Существует известный показатель GOPPAR. Он учитывает все операционные расходы и расходы департаментов, причем не только переменные. Но это не лучший способ оценки тактик управления доходом, поскольку эти расходы не связаны с загрузкой и не являются прямым результатом работы менеджера по управлению доходом. Другими словами, ревеню-менеджер не может отвечать за расходную часть.

Важно брать для расчета только переменные расходы, так как постоянных в любом случае не избежать. Это позволяет получить ответ на вопрос, стоит ли продавать комнату по данному тарифу или нет. Вы можете допустить ошибку, принимая решение на основе показателя GOPPAR, так как он включает в том числе постоянные расходы. Помните, что вы в любом случае несете постоянные издержки, даже если комната пустует.

Другими словами, GOPРAR помогает собственникам оценивать, как в целом работает их отель, но не говорит именно об эффективности применения тактик ревеню-менеджмента и работы самого специалиста по управлению доходом. Он включает те переменные, за которые вы как менеджер можете не нести ответственности.

Главное понять и принять, что любой доход, сгенерированный занятой комнатой по цене, превышающей переменные расходы, идет дополнительно к прибыли.

В случаях, когда менеджер по управлению доходом стоит перед выбором: заселить номера или оставить их пустыми, — показатель ARPAR позволяет увидеть те действия, которые все же принесут прибыль и уменьшат убыток. А вот показатель GOPPAR не может быть целью максимизации в операционном режиме, так как все затраты (costs) становятся известны после отчета финансового департамента.

Записал Игорь Еленин







по материалам выступления представителей УК Hotel Advisors Hospitality Management&Consulting в рамках деловой программы проекта Welcome Forum на выставке ExpoHoReCa 2016.




Содержание профессионального журнала Современный отель, Май 2016

Медиа-кит    Реклама в журнале   Подписка на журнал    Архив журнала   


Комментарии
Сообщений нет

Добавьте свое мнение:
Ваше имя (ник)*
Ваш email
Тема сообщения
Ваше сообщение*
Введите число на единицу меньше указанного 35973   




    Назад    Выставки       




Click to view the full digital publication online
Вышел электронный журнал "Искусство гостеприимства" №1
PDF-версия (11Мб)

068





Полезное
» Текстильное оснащение отелей и ресторанов. Togas
» Профессиональные средства P&G Professional для уборки. Mr. Proper. Procter & Gamble
» Оборудование для клининга. Пылесосы, поломоечные машины. KARCHER
» Автоматизация предприятий гостиничной индустрии. Libra Hospitality
» Профессиональное оснащение гостиниц. Еврономер
» Комплексная автоматизация гостиниц, отелей. ГК ККС
» Профессиональные моющие средства, уборочное оборудование. Флитсервис
» Типография, которая все понимает. Премиум-пресс






все →
Эксперты
(Интервью, мнения, блоги)
Анна Шишкина
Анна Шишкина: «В эпоху повышенной креативности не стоит забывать, что отельный бизнес консервативный и долгосрочный»
Елена Гладилина
Галина Анохина
Галина Анохина: «Мы даем инструменты для успешного развития отеля»
Евгений Еременко
Основы кадровой безопасности в отеле
Константин Царьков
Виктория Ростик
Сергей Огудин


Свежий номер
Профессиональный журнал 'Современный отель'
» Online-анонс » Архив
» Реклама » Подписка
» Online-журнал» О журнале
В номере
Золушки отельного бизнеса Полная версия печатной статьи
 
Репино Cronwell Park Отель-10 лет на рынке и лучший конгресс-отель Санкт-Петербурга 2017 Полная версия печатной статьи
 
Итоги PIR Expo 2017 Полная версия печатной статьи
 
Самвел Манукян: «Моя задача — продолжать совершенствовать сервис и вместе двигаться к новым горизонтам» Полная версия печатной статьи
 
Конкурс «Лучший по профессии 2017» в Санкт-Петербурге Полная версия печатной статьи
 
Управляющая компания: мифы и реальность
 
Техники продаж для тех, кто умеет считать Полная версия печатной статьи
 
Лобби как источник дохода Полная версия печатной статьи
 
Отель для поколения SMART Полная версия печатной статьи
 
Единство домашнего уюта и профессионального сервиса Полная версия печатной статьи
 
Галина Анохина: «Мы даем инструменты для успешного развития отеля» Полная версия печатной статьи
 
Белая ворона гостиничной отрасли
 
Дмитрий Шубин: «Больше верю в активность команды, нежели в покупку рекламных модулей» Полная версия печатной статьи
 
PR отеля: ошибки и пути их исправления Полная версия печатной статьи
 
Креатив как путь к успеху
 
Уровень культуры как фактор чистоты
 
Автоматизация службы горничных Полная версия печатной статьи
 
Основы кадровой безопасности в отеле
 
Анастасия Тышлек: «Нужно выстроить с партнером конструктивный диалог»
 
Секрет успеха
 
Вода – источник гостеприимства Полная версия печатной статьи
 
Сезон в Крыму: ожидания и реальность
 
Предложить тему
Темы публикаций
Контакты редакции  |  Реклама на сайте  |  Подписка на журнал
Издательство "Наша деловая пресса"|Журнал "РесторановедЪ"|Журнал "Современный отель"|Журнал "Практика торговли. Торговое оборудование." 
Перепечатка и использование материалов портала Hotelexecutive.ru о гостиничном бизнесе и делового журнала "Современный отель" разрешены только с активной ссылкой на Hotelexecutive.ru и с предварительного разрешения редакции. ООО "Издательство "Наша деловая пресса"
© 2011 - 2015
Медиагруппа "Лучший Выбор"
Яндекс цитирования