Портал для отельеров о гостиничном бизнесе. Журнал Современный отель. Оборудование для гостиниц
Медиаресурс для владельцев, управляющих
и специалистов гостиничного бизнеса
Андрей Волохов, Управляющий Партнер VAP Consulting Андрей Волохов
Управляющий Партнер VAP Consulting
Реновация средства размещения. Быть или не быть?
Подписка на журнал  |  Реклама  |  Контакты редакции  |  Партнеры
ГлавнаяНовостиПрактика гостиничного бизнесаВсе для отелейТурбизнесЭкспертыВыставки, семинарыСвежий номер журнала
Оборудование, товары и услуги для гостиниц, отелейПроизводители, поставщики оборудования, товаров и услуг


Главная > Архив > Деловой журнал "Современный Отель" № 4, 2016
Практика гостиничного бизнеса / Управление отелем, развитие бизнеса

Реализация гостиничного проекта от А до Я

Елена Лысенкова, генеральный директор компании Hospitality Income Consulting
Елена Лысенкова, генеральный директор компании Hospitality Income Consulting
Реализация проекта открытия новой или реконцепции существующей гостиницы включает несколько обязательных этапов. Это систематизация базовых характеристик проекта, маркетинговый анализ гостиничного рынка, формирование концепции будущего или реновируемого отеля, формирование финансовой модели гостиницы, проектирование и строительство (реновация) объекта. Ошибки и недоработки на каждом из этих этапов могут привести к провалу проекта. На что стоит обратить внимание на разных этапах работы с гостиничным проектом, рассмотрим подробнее в материале.


Шаг 1. Анализируем участок



Если говорить о базовых характеристиках проекта, важно оценить расположение будущего или уже существующего объекта, видовые характеристики, возможности и ограничения участка. Поскольку сама по себе гостиница не является поводом для визита, загрузка отеля в большой степени зависит от его расположения: близко к центру для городских отелей и на первой линии для курортных, в удалении от промзон. В некоторых случаях причина неуспеха проекта кроется в неправильной оценке его местоположения. Например, собственник строит конгресс-отель в 167 км от Москвы и сталкивается с тем, что корпоративные байеры не рассматривают для проведения мероприятий отели, расположенные более чем в часе езды от города. В результате среднегодовая загрузка отеля составляет только 20%, и объект сегодня нуждается в реконцепции.

Для новой гостиницы стоит оценить, куда будут выходить окна номеров и какой вид открывается из окна. Отель получает преимущество, если рядом нет других зданий, окна выходят на зеленую зону, гость может любоваться восходом и закатом. Например, панорамный вид на закат максимизирует доход ресторанной службы отеля. Сейчас это проверить просто: поднимите коптер на высоту окон и сделайте фото/видео сьемку.

Посмотрите возможности участка (назначение, перепады высот, особенности застройки, расстояние до шоссе для загородных объектов), перспективы развития района, соседство. Обратите внимание, как может поменяться окружение через некоторое время. Ограничения участка могут включать назначение земли которое не предусматривает отель, небольшой размер участка, ограничения по его развитию, высокий уровень шума, неприятные запахи. Так, у нас был опыт, когда строительство отеля ставила под вопрос роза ветров: ветер приносил неприятные запахи с ближайших очистных сооружений. Обратите внимание на транспортную доступность участка, возможности парковки автомобилей гостей и туристических автобусов, пешеходную доступность. В одном из крупных городов был запроектирован пятизвездочный отель на участке, со всех сторон окруженном автодорогами без единого пешеходного перехода. Таким образом, отель оказывался труднодоступен для гостей и вечерний променад по набережной становился не возможным.

С точки зрения технических условий важно оценить объем электрических мощностей, место подключения водопровода и канализации, наличие и место подключения газопровода, зоны ограниченной застройки, архитектурные ограничения.

Своеобразным итогом должен стать SWOT-анализ участка под строительство нового объекта или здания существующего отеля. Мы отмечаем сильные и слабые стороны, угрозы развития проекта, возможности участка или здания, которые мы можем использовать. К примеру, есть ли потенциал расширения инфраструктуры отеля, развития дополнительных услуг.


Шаг 2. Делаем маркетинговый анализ рынка



Прежде всего, мы должны оценить экономическую ситуацию в регионе в целом: динамику развития, ключевые отрасли и направления бизнеса, их потребность в услугах отелей. В случае с моногородами важна стратегия развития градообразующих предприятий. Оцените, какие факторы потребуют включения в инвестиционную модель дополнительных инвестиций: стоимость подключения к техническим ресурсам, трудности строительства и согласования, ограничение высотности зданий, необходимость сохранения исторических фасадов. Безусловно стоит изучить сезонные и территориальные ограничения и возможности, существующие в этом городе, районе, и как они влияют на сроки реализации проекта.

Для понимания перспектив проекта строящегося или существующего отеля, нуждающегося в реконцепции, важно оценить существующие на рынке предложение. Если это городской отель, составьте список гостиниц, расположенных с 10–15‑минутной пешеходной доступности. Для загородного отеля стоит учитывать конкурентов в 10–15 минутах транспортной доступности. Выделите одноклассные гостиницы и те объекты, которые предлагают номера за ту же цену, что и ваш отель. Для понимания особенностей рынка в вашей ценовой нише важны такие показатели, как номерная емкость, средняя цена номера, средний уровень загрузки. В качестве источников гостиничной статистики можно использовать статистику компаний STR, Wubook, Travelclick, данные, которыми обмениваются отельеры региона, прогнозы аналитических компаний. Учитывайте отели, которые предполагаются к выводу на рынок и планы по обновлению существующих гостиниц.

Маркетинг — это не только предпосылки, но и спрос в первую очередь — внутренний и внешний. Что представляет собой внутренний спрос в регионе, мы можем судить по числу жителей, средней зарплате, потребности в ресторанах, банкетных площадках, конференц-услугах, развлекательных и спа-услугах.

Следующий момент, который для нас важен, — это внешний спрос. Какой турист приезжает в регион (пол, возраст, уровень дохода, география), какими видами транспорта он добирается, сколько в среднем проживает в отелях региона, какими услугами пользуется. Ключевой момент — мотив потребления: с какими целями гость приезжает в ваш город (регион). Только понимание мотивации туриста к потреблению услуг отеля позволяет нам сформировать продукт, максимально отвечающий потребностям целевой аудитории. Оцените, как может меняться существующий спрос в перспективе. Например, спрос, связанный с чемпионатом мира FIFA 2018 года, интересен отельерам, но является очень краткосрочным.


Шаг 3. Формируем концепцию



Составьте список основных целевых аудиторий будущего или существующего отеля. Скорее всего, якорных аудиторий, дающих ощутимую долю спроса, не будет более пяти. Учитывайте как существующие аудитории, так и потенциальные, которые вам было бы интересно привлечь.

Как следствие, понимая особенности рынка и сегодняшней конкуренции, мы должны определить позиционирование своего отеля. Определите ценовую нишу, особенности номерного фонда (количество, размер, формат, дизайн, необходимость адаптации под разные целевые аудитории), концепцию питания (необходимость ресторанов и кафе в структуре отеля, их количество, формат, часы работы). Если в шаговой доступности большой выбор ресторанов, возможно, есть смысл предлагать питание в минимальном объеме.

Определите количество и набор сервисов в отеле. В городских отелях зачастую набор сервисов укрепляет лояльность гостя. В случае загородного отеля именно набор услуг влияет на желание гостя вернуться и частоту визитов. Причем это эффективно работает как с бизнес-гостями, так и с семейной аудиторией. Услуги не обязательно должны быть дорогими в реализации, но интересными гостю, мотивирующими его большую часть времени проводить на территории отеля.

Часть услуг вы можете предлагать в режиме привлечения аутсорсинга. К примеру, если рядом есть конная ферма, предложите гостям верховую езду. Продумайте уникальные сервисы, которых еще нет у ваших конкурентов. Проверьте каждую идею допуслуг на финансовую устойчивость: сколько стоит внедрение, и какой она может в перспективе принести доход или позволит привлечь новых клиентов.

Чтобы понять уникальность конкурентного предложения, используйте диаграмму с описаниями, которые присутствуют в описаниях ваших конкурентов на рынке. Возьмите противоположные характеристики: дешевый-дорогой, массовый-эксклюзивный, классический-современный, мужской-женский, элегантный-экстравагантный. Разместите на диаграмме ваших ключевых конкурентов и определите свое место относительно этих объектов. А затем внедрите это в отеле.

Проблема в том, что зачастую отельеры не могут объяснить, в чем уникальность их торгового предложения, полагая что «просторные номера и красивый дизайн» — это определения, позволяющие отстроиться от конкурентов. Еще на этапе создания концепции найдите те моменты, в которых вы можете реально отличаться от конкурентов. Например, если стандартный номер у ваших конкурентов в среднем имеет площадь 18 кв. м, проектируйте в своем отеле номера от 20 кв. м. Дополнительные два метра позволят разместить детскую кроватку или диван, что будет вашим безусловным конкурентным преимуществом.

Конечно именно на этапе формирования продукта необходимо принять решение, будете ли вы управлять отелем самостоятельно или привлечете гостиничного оператора, какой объем ответственности готовы делегировать. Решите, нужен ли отелю бренд. Если вы планируете работать под международным брендом, ознакомьтесь с требованиями управляющей компании к гостиничному продукту и внесите коррективы в концепцию с учетом стандартов бренда. Помните, что при работе с международными операторами есть аспекты, которые не являются предметом дискуссии. Это, например, система пожарной безопасности, стандарт кровати и некоторые другие.

Альтернативный вариант — создание собственной торговой марки и/или включение в известный маркетинговый альянс. Учитывая, что пользование международным брендом обойдется владельцу примерно в 15% от оборота отеля, вы можете эту сумму потратить на продвижение собственного бренда и иногда это выгоднее. Какое решение принять, зависит от особенностей конкретного рынка.


Шаг 4. Строим и открываем отель



На этапе проектирования мы готовим архитектурные и планировочные решения, дизайн-проект номера, план благоустройства территории. Учитывайте, что далеко не всегда гостиничный номер, предложенный дизайнером, обладает максимальной эргономичностью. Все нюансы, связанные с дизайном и оснащением, рекомендую отрабатывать на тестовом номере. Проще внести изменения в оснащение одного номера, чем потом исправлять ошибки, например, в шестидесяти номерах. Тестовый номер позволит проанализировать удобство мебели, отступы, размещение розеток, выбор цвета ковролина, штор и другие нюансы. Иногда тестовый номер делается непосредственно в гостинице, а иногда на другом месте, — вы реализуете временное сооружение по форме и размеру соответствующее номеру в натуральную величину и оснащаете его там полностью.

Очень важный этап — пред-открытие. Продолжительность такого периода 12–18 месяцев до открытия отеля. В течении пред-открытия команда проекта составляет прогноз бюджета первого года, реализует регистрацию юридического лица, проводятся процедуры всех согласований и получение гостиничной сертификации, разработка меню ресторанов, проводится найм персонала, программы обучения, вывод и старт продаж. Еще до открытия должны быть решены вопросы страхования объекта и гостей.

Генеральный директор обычно приступает к работе за 12 месяцев до открытия отеля. Совместно с HR-специалистом он формирует штатное расписание. Команда пред-открытия обязательно включает финансиста, руководителя отдела продаж, шеф-повара, инженера, принимающего системы отеля в эксплуатацию.

Следующий момент — софт-открытие, тестовое открытие отеля для гостей. Рекомендую делать его даже для небольших гостиниц. В тестовый период гости обязательно заполняют опросники, которые позволяют отельеру собрать претензии и замечания и доработать недочеты в оснащении и сервисе, в этот же период проводится работа с дефектной ведомостью.

Обратите внимание, что часто в инвестиционных финансовых моделях отсутствуют расходы на пред-открытие, на первую закупку продуктов питания, напитков, расходных материалов и химии для уборки. Еще один пункт, о котором забывают, — первый взнос на расчетный счет в размере зарплаты сотрудников за два месяца работы. Это остаток, который собственник не забирает с операционного счета.


Шаг 5. Готовим финансовую модель



Финансовая модель создается еще в начале работы над проектом и на каждом этапе уточняется. Она включает формирование прогноза по доходов операционной деятельности, отчет о прибыли и убытках (P&L), расчет объёма инвестиций и капитальных вложений (CapEx), формирование инвестиционной модели и анализ прогнозной инвестиционной эффективности проекта.

Прогнозный операционный доход формируется в формате USALI, международной системы управленческой отчетности гостиничной индустрии, принятой во всем мире. Мы анализируем ключевые показатели, которые влияют на уровень дохода, и убираем те услуги, которые, являясь инвестиционноёмкими, и при этом не приносят достаточной прибыли.

В любом бизнесе есть два вида отчетности: финансовая и управленческая. Финансовая формируется в 1 С и предназначена в первую очередь для налоговых органов, банковских и кредитных учреждений. Доступ к данным внутри отеля имеет только директор и ключевой управленческий персонал. Управленческая отчетность отражает текущую ситуацию на предприятии: расходы учитываются в тот момент, когда они имели место. Доступ к управленческой отчетности имеет более широкий круг лиц и организаций: это не только управляющий отелем, но и руководители всех департаментов и отделов, владельцы бизнеса, часто рядовые сотрудники. Часто управленческая отчетность предоставляется банковским и кредитным учреждениям, инвесторам в периоде привлечения инвестиций.

В основе отчетности USALI лежит выделение крупных центров доходов отеля. Отчет отражает прямые расходы и прибыль номерного фонда, службы питания, спа-центра и других центров доходности и позволяет делать вывод об эффективности работы тех или иных подразделений отеля. Нераспределяемые расходы включают расходы на администрацию и управление, отдел продаж и маркетинга, инженерную эксплуатацию и коммунальные платежи.

Если гостиница управляется международным оператором, в дополнении к стандартным расходным статьям учитываем еще обязательные платежи: базовый и поощрительный, маркетинг и программа лояльности оператора, централизованные услуги. Базовый считается в процентах от оборота, поощрительный — в процентах от валовой прибыли.

Доход отеля прогнозируется на 3–10 лет вперед. Чем дальше, тем менее точным является прогноз. Учитываем, что отель выходит на плановые показатели только через три года после открытия.

Что касается расходных операционных показателей, мы используем отраслевые данные, по сравнимым объектам. Показатель операционных расходов первого года в процентах к центрам доходов всегда выше, поскольку сумма включает увеличение количества персонала в первые месяцы работы, еще не сформированные показатели дохода.

Окончательное решение об инвестировании принимается на основе прогноза инвестиций. Есть три подхода к оценке объема инвестиций. Вы можете привлечь эксперта для предварительной примерной оценки стоимости строительства и оснащения отеля схожего уровня, нанять профильную компанию для более детальной проработки инвестиционной и сметной стоимости (так называемый кост-консалтинг). Когда выбран генподрядчик, делается более точный бюджет, который является ориентиром при последующем строительстве и реализации проекта.

Крайне важный показатель — инвестиционный период. Стоимость денег такова, что чем раньше мы открываем отель, тем быстрее он начинает окупаться. Если говорить о периоде окупаемости, в среднем отель в России сегодня окупается за 8–9 лет. Если это условия аренды, окупаемость успешных проектов может составлять до 4 лет. Но есть и рекордсмены показатели возврата инвестиций которых превышает 25 лет.

Юлия Яковлева
juliay@mediavibor.ru





Содержание профессионального журнала Современный отель, Апрель 2016

Медиа-кит    Реклама в журнале   Подписка на журнал    Архив журнала   


Комментарии
Сообщений нет

Добавьте свое мнение:
Ваше имя (ник)*
Ваш email
Тема сообщения
Ваше сообщение*
Введите число на единицу меньше указанного 36333   




    Назад    Выставки       


В номере
Севара Тюрина: «Каждому эйчару нужно немного быть психологом»
 

Click to view the full digital publication online
Вышел электронный журнал "Искусство гостеприимства" №1
PDF-версия (11Мб)
068
Полезное
» Сантехническое оборудование для гостиниц. Villeroy & Bosh
» Профессиональные моющие средства, уборочное оборудование. Флитсервис
» Текстильное оснащение отелей и ресторанов. Togas
» IT-решения для отелей. BNovo
» Профессиональное оснащение гостиниц. Еврономер
» Текстиль для гостиниц, отелей, ресторанов от стандарта до эксклюзива. Славянский текстиль
» Бюро технологий и дизайна для СПА и Велнес.. ALFA SPA Design
» Электронные замки для отелей. Смартек
» Комплексная автоматизация гостиниц, отелей, ресторанов. ГК ККС
» Типография, которая все понимает. Премиум-пресс


все →
Эксперты
(Интервью, мнения, блоги)
Виктория Касьяненко
Гостиница в кризисе: что делать?
Михаил Веричев
Лобби как источник дохода
Анна Шишкина
Анна Шишкина: «В эпоху повышенной креативности не стоит забывать, что отельный бизнес консервативный и долгосрочный»
Елена Гладилина
Галина Анохина
Галина Анохина: «Мы даем инструменты для успешного развития отеля»
Евгений Еременко
Основы кадровой безопасности в отеле
Константин Царьков
» Online-анонс » Архив
» Реклама » Подписка
» Online-журнал » О журнале
Свежий номер
Профессиональный журнал 'Современный отель'
Предложить тему

Темы публикаций
Контакты редакции  |  Реклама на сайте  |  Подписка на журнал
Журнал "Современный отель"