Портал для отельеров о гостиничном бизнесе. Журнал Современный отель. Оборудование для гостиниц
Медиаресурс для владельцев, управляющих
и специалистов гостиничного бизнеса
Кирилл Иртюга, Основатель и генеральный директор УК Кирилл Иртюга
Основатель и генеральный директор УК
Кирилл Иртюга: «Отель – это не про спокойствие, это про работу каждый день»
Подписка на журнал  |  Реклама  |  Контакты редакции  |  Партнеры
ГлавнаяНовостиПрактика гостиничного бизнесаВсе для отелейТурбизнесЭкспертыВыставки, семинарыСвежий номер журнала
Оборудование, товары и услуги для гостиниц, отелейПроизводители, поставщики оборудования, товаров и услуг
Главная > Архив > Деловой журнал "Современный Отель" № 2, 2016
Практика гостиничного бизнеса / Инвестиции в гостиничный бизнес. Финансы

Эффективные отношения с ключевыми клиентами

Журнал «Современный отель» продолжает рубрику «Дайджест», в которой мы представляем вашему вниманию наиболее интересные статьи из архива, актуальные и сегодня.

Правило Парето, гласящее, что 80% времени нужно уделять 20% ключевых клиентов, знают все. Но как показывает практика, это, в большинстве случаев, никак не находит отражения в стратегии продаж отеля. В результате специалисты по продажам часто много времени уделяют клиентам, которые не должны быть с точки зрения бизнеса удостоены и половины этого внимания.

Ключевые клиенты — это клиенты, которые очень сильно влияют на объемы вашего бизнеса и потеря которых очень сильно может ударить по экономике вашего отеля. Как правило, это компании или партнеры, дающие значительный объем, лояльные отелю, имеющие понятную и предсказуемую тревел-политику, а также эффективную организацию взаимодействия с отелем. Каждый такой клиент должен иметь план работы, который составляет его индивидуальный аккаунт-менеджер — специалист по продажам высокого уровня. Структура такого плана показана на рис. 1.

1. Ситуационный анализ. Аккаунт-менеджер должен досконально изучить вашего клиента, его положение на рынке, уровень и историю взаимоотношений с отелем и т. п. Только основываясь на достоверной информации, возможно составить план, который действительно будет работать. Я рекомендую проводить реверсный SWOT-анализ. Это двусторонний анализ, когда сначала анализируется положение вашего клиента на рынке — его сильные и слабые стороны, с точки зрения продукта, технологий, персонала, а также его возможности и угрозы на рынке со стороны конкурентов, экономического положения вещей и т. п.

После того, как мы поймем ситуацию с нашим клиентом на рынке, нужно провести вторую часть анализа, где в центр ставится уже непосредственно ваш отель. Здесь анализируются ваши сильные и слабые стороны в работе с этим клиентом (например, удаленное расположение от офиса клиента — это, конечно, слабая сторона), а также ваши возможности и угрозы. Имейте в виду, что возможности рассматриваемого клиента на рынке и его угрозы могут быть аналогичны вашими возможностями и угрозами. Например, уход с рынка конкурента вашего клиента может означать увеличение его активности, что может положительно сказаться на вашем сотрудничестве с ним.

2. Анализ взаимоотношений в компании. Сколько раз на личном примере я сталкивался со случаями, когда полный надежд специалист по продажам, гордясь уровнем своих взаимоотношений с клиентом, был преисполнен надежд по поводу подтверждения заказа или просто большого объема бизнеса в отеле. Такая бравада, к сожалению, нередко сменялась крушением надежд и непониманием, что происходит. Вроде как «мы же обнимаемся при встрече и даже обедали вместе»… Так в чем проблема?

А проблема в том, что во многих отелях, с которыми мне приходилось сталкиваться, взаимоотношения с клиентами строятся исключительно через отдел продаж компании или сотрудника, осуществляющего бронирование. А им с кем удобно общаться? Правильно: с сотрудниками такого же, как они, уровня — с Машей, координатором поездок, или Светой, личным помощником руководителя. Мы даже можем знать, когда дни рождения у этих людей, но поздравляет ли отель генерального директора компании с аналогичным событием? Вопрос.

Я не говорю, что это плохо, — совсем нет. Работать с теми, кто бронирует ваш отель, нужно: в конце концов, от этих людей тоже многое зависит — они делают большую техническую работу. Но вы уверены, что именно они принимают решения по стратегическому подбору отелей для сотрудничества? Например, по размещению двухдневной конференции на 300 человек? Я — нет. Тогда как вы можете ожидать какого-то результата, если вся работа выстраивается вокруг только одного человека в компании?

На самом деле, чем больше размер компании, тем большее количество людей может работать с отелем: HR-отдел — организовывать тренинги, отдел продаж — проводить дилерские конференции, административный — размещать командировочных и т. д. И задача состоит в том, чтобы правильно распределить ресурсы для развития отношений со всеми нужными контактными лицами. Поможет в этом следующий инструмент: матрица (см. рис.).

Есть два фактора, которые нужно учитывать при решении вопроса развития отношений в клиентской компании:

1.) Уровень отношений с контактным лицом: насколько хорошо мы знаем его, как часто видимся и обсуждаем бизнес, есть ли неформальный элемент в отношениях, насколько мы полезны и доверяем друг другу.

2.) Степень влияния контактера на принятие решений в компании: что в реальности зависит от нашего контактера и сможет ли он нам помочь, даже если сам очень захочет этого?

И вот тут оказывается, что часто наши сотрудники работают с техническими специалистами, не принимающими решения. А с теми, кто решения действительно принимает, мы не работаем постоянно. Нет, мы можем их знать: директора, который подписывает контракт, например, видим раз в год. Но разве этого достаточно? Вот поэтому нужно, чтобы отдел продаж привлекал и коммерческого директора, и генерального менеджера, и даже собственника для периодических встреч и общения с теми, кто действительно принимает решения. И развитие таких отношений в компаниях-клиентах должно стать частью стратегии продаж отеля (рис. 2).

3. Постановка целей. Не более трех целей на один план. Цели могут отражать различные направления работы с клиентом: например, продажа номеров, конференций и т. п. В обязательном порядке они должны быть выражены в финансовых показателях по технологии SMART, то есть быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, относящимися к ситуации и иметь срок выполнения. Например, цель «Увеличить оборот отеля в портфеле данного клиента на 10% до 2 млн рублей до конца 2016 года» — цель, отвечающая критериям SMART.

4. Разработка стратегии и тактики. Каждая цель должна быть описана несколькими стратегиями ее достижения, а те, в свою очередь, тактическими инициативами. Конкретные инициативы должны содержать сроки, ответственных, а также возможные издержки. Пример:

4. Одобрение плана. План должен быть согласован и проанализирован сначала с директором по продажам, а также с генеральным менеджером отеля — важно понимать, что именно предстоит в работе с вашим ключевым клиентом. Формат обычной презентации и обсуждения плана вполне подойдет. Кроме того, я рекомендую проводить аналогичную встречу и обсуждение с самим клиентом — вам важно получить поддержку клиента и понимание, что то, что вы планируете, реально сделать в развитии вашего сотрудничества.

5. Реализация плана. Инициативы по совокупности клиентских планов составляют недельный план работы аккаунт-менеджера/менеджера по продажам. План — рабочий документ, поэтому любые изменения и дополнения должны находить в нем отражение. Я рекомендую все инициативы со сроками переносить в систему CRM, а при отсутствии таковой — в календарь Outlook. Таким образом, приходя на работу в понедельник, сотрудник отдела продаж будет точно понимать, какой объем работы его ожидает, и видеть все свои встречи. Я также рекомендую ежеквартальные обзорные встречи с клиентами для обсуждения хода реализации плана — что получается, а где необходимы корректировки.

Поверьте, именно такой уровень работы с клиентом является единственно верным в работе проактивного специалиста по продажам. Такой подход, как правило, вызывает одобрение и со стороны клиента — кому не понравится такая детальная проработка вашего сотрудничества?

Больше интересных и полезных инструментов для отелей на www.alexeyvolov.ru





Содержание профессионального журнала Современный отель, Январь-февраль 2016

Медиа-кит    Реклама в журнале   Подписка на журнал    Архив журнала   


Комментарии
Сообщений нет

Добавьте свое мнение:
Ваше имя (ник)*
Ваш email
Тема сообщения
Ваше сообщение*
Введите число на единицу меньше указанного 36404   




    Назад    Выставки       


В номере
От редакции Полная версия печатной статьи
 
Даниил Несмеянов: «Многим кажется, будто клиент все-гда прав, это не так, случаи бывают разные» Полная версия печатной статьи
 
SMM-стратегия для независимых отелей: известность, репутация, лояльность Полная версия печатной статьи
 
Отельный комплекс GAMMA: элитарность и театральный шик Полная версия печатной статьи
 
Креативный редевелопмент – новый тренд гостиничного бизнеса Полная версия печатной статьи
 
Доступная среда в отеле Полная версия печатной статьи
 
Здоровье сотрудников – залог процветания отеля Полная версия печатной статьи
 
Севара Тюрина: «Каждому эйчару нужно немного быть психологом»
 
Апарты набирают популярность Полная версия печатной статьи
 
Сетевые или независимые отели: кто успешнее? Полная версия печатной статьи
 
10 правил, которым ежедневно следует успешный руководитель отдела продаж Полная версия печатной статьи
 


068
Полезное
» Сантехническое оборудование для гостиниц. Villeroy & Bosh
» Профессиональные моющие средства, уборочное оборудование. Флитсервис
» Текстильное оснащение отелей и ресторанов. Togas
» IT-решения для отелей. BNovo
» Профессиональное оснащение гостиниц. Еврономер
» Текстиль для гостиниц, отелей, ресторанов от стандарта до эксклюзива. Славянский текстиль
» Бюро технологий и дизайна для СПА и Велнес.. ALFA SPA Design
» Электронные замки для отелей. Смартек
» Комплексная автоматизация гостиниц, отелей, ресторанов. ГК ККС
» Типография, которая все понимает. Премиум-пресс




все →
Эксперты
(Интервью, мнения, блоги)
Виктория Касьяненко
Гостиница в кризисе: что делать?
Михаил Веричев
Лобби как источник дохода
Анна Шишкина
Анна Шишкина: «В эпоху повышенной креативности не стоит забывать, что отельный бизнес консервативный и долгосрочный»
Елена Гладилина
Галина Анохина
Галина Анохина: «Мы даем инструменты для успешного развития отеля»
Евгений Еременко
Основы кадровой безопасности в отеле
Константин Царьков
» Online-анонс » Архив
» Подписка
» Online-журнал » О журнале
Свежий номер
Профессиональный журнал 'Современный отель'
Предложить тему


Темы публикаций
Контакты редакции  |  Реклама на сайте  |  Подписка на журнал
Журнал "Современный отель"