Портал для отельеров о гостиничном бизнесе. Журнал Современный отель. Оборудование для гостиниц
Медиаресурс для владельцев, управляющих
и специалистов гостиничного бизнеса
Андрей Волохов, Управляющий Партнер VAP Consulting Андрей Волохов
Управляющий Партнер VAP Consulting
Реновация средства размещения. Быть или не быть?
Подписка на журнал  |  Реклама  |  Контакты редакции  |  Партнеры
ГлавнаяНовостиПрактика гостиничного бизнесаВсе для отелейТурбизнесЭкспертыВыставки, семинарыСвежий номер журнала
Оборудование, товары и услуги для гостиниц, отелейПроизводители, поставщики оборудования, товаров и услуг


Главная > Архив > Деловой журнал "Современный Отель" № 2, 2016
Практика гостиничного бизнеса / Инвестиции в гостиничный бизнес. Финансы

Эффективные отношения с ключевыми клиентами

Журнал «Современный отель» продолжает рубрику «Дайджест», в которой мы представляем вашему вниманию наиболее интересные статьи из архива, актуальные и сегодня.

Правило Парето, гласящее, что 80% времени нужно уделять 20% ключевых клиентов, знают все. Но как показывает практика, это, в большинстве случаев, никак не находит отражения в стратегии продаж отеля. В результате специалисты по продажам часто много времени уделяют клиентам, которые не должны быть с точки зрения бизнеса удостоены и половины этого внимания.

Ключевые клиенты — это клиенты, которые очень сильно влияют на объемы вашего бизнеса и потеря которых очень сильно может ударить по экономике вашего отеля. Как правило, это компании или партнеры, дающие значительный объем, лояльные отелю, имеющие понятную и предсказуемую тревел-политику, а также эффективную организацию взаимодействия с отелем. Каждый такой клиент должен иметь план работы, который составляет его индивидуальный аккаунт-менеджер — специалист по продажам высокого уровня. Структура такого плана показана на рис. 1.

1. Ситуационный анализ. Аккаунт-менеджер должен досконально изучить вашего клиента, его положение на рынке, уровень и историю взаимоотношений с отелем и т. п. Только основываясь на достоверной информации, возможно составить план, который действительно будет работать. Я рекомендую проводить реверсный SWOT-анализ. Это двусторонний анализ, когда сначала анализируется положение вашего клиента на рынке — его сильные и слабые стороны, с точки зрения продукта, технологий, персонала, а также его возможности и угрозы на рынке со стороны конкурентов, экономического положения вещей и т. п.

После того, как мы поймем ситуацию с нашим клиентом на рынке, нужно провести вторую часть анализа, где в центр ставится уже непосредственно ваш отель. Здесь анализируются ваши сильные и слабые стороны в работе с этим клиентом (например, удаленное расположение от офиса клиента — это, конечно, слабая сторона), а также ваши возможности и угрозы. Имейте в виду, что возможности рассматриваемого клиента на рынке и его угрозы могут быть аналогичны вашими возможностями и угрозами. Например, уход с рынка конкурента вашего клиента может означать увеличение его активности, что может положительно сказаться на вашем сотрудничестве с ним.

2. Анализ взаимоотношений в компании. Сколько раз на личном примере я сталкивался со случаями, когда полный надежд специалист по продажам, гордясь уровнем своих взаимоотношений с клиентом, был преисполнен надежд по поводу подтверждения заказа или просто большого объема бизнеса в отеле. Такая бравада, к сожалению, нередко сменялась крушением надежд и непониманием, что происходит. Вроде как «мы же обнимаемся при встрече и даже обедали вместе»… Так в чем проблема?

А проблема в том, что во многих отелях, с которыми мне приходилось сталкиваться, взаимоотношения с клиентами строятся исключительно через отдел продаж компании или сотрудника, осуществляющего бронирование. А им с кем удобно общаться? Правильно: с сотрудниками такого же, как они, уровня — с Машей, координатором поездок, или Светой, личным помощником руководителя. Мы даже можем знать, когда дни рождения у этих людей, но поздравляет ли отель генерального директора компании с аналогичным событием? Вопрос.

Я не говорю, что это плохо, — совсем нет. Работать с теми, кто бронирует ваш отель, нужно: в конце концов, от этих людей тоже многое зависит — они делают большую техническую работу. Но вы уверены, что именно они принимают решения по стратегическому подбору отелей для сотрудничества? Например, по размещению двухдневной конференции на 300 человек? Я — нет. Тогда как вы можете ожидать какого-то результата, если вся работа выстраивается вокруг только одного человека в компании?

На самом деле, чем больше размер компании, тем большее количество людей может работать с отелем: HR-отдел — организовывать тренинги, отдел продаж — проводить дилерские конференции, административный — размещать командировочных и т. д. И задача состоит в том, чтобы правильно распределить ресурсы для развития отношений со всеми нужными контактными лицами. Поможет в этом следующий инструмент: матрица (см. рис.).

Есть два фактора, которые нужно учитывать при решении вопроса развития отношений в клиентской компании:

1.) Уровень отношений с контактным лицом: насколько хорошо мы знаем его, как часто видимся и обсуждаем бизнес, есть ли неформальный элемент в отношениях, насколько мы полезны и доверяем друг другу.

2.) Степень влияния контактера на принятие решений в компании: что в реальности зависит от нашего контактера и сможет ли он нам помочь, даже если сам очень захочет этого?

И вот тут оказывается, что часто наши сотрудники работают с техническими специалистами, не принимающими решения. А с теми, кто решения действительно принимает, мы не работаем постоянно. Нет, мы можем их знать: директора, который подписывает контракт, например, видим раз в год. Но разве этого достаточно? Вот поэтому нужно, чтобы отдел продаж привлекал и коммерческого директора, и генерального менеджера, и даже собственника для периодических встреч и общения с теми, кто действительно принимает решения. И развитие таких отношений в компаниях-клиентах должно стать частью стратегии продаж отеля (рис. 2).

3. Постановка целей. Не более трех целей на один план. Цели могут отражать различные направления работы с клиентом: например, продажа номеров, конференций и т. п. В обязательном порядке они должны быть выражены в финансовых показателях по технологии SMART, то есть быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, относящимися к ситуации и иметь срок выполнения. Например, цель «Увеличить оборот отеля в портфеле данного клиента на 10% до 2 млн рублей до конца 2016 года» — цель, отвечающая критериям SMART.

4. Разработка стратегии и тактики. Каждая цель должна быть описана несколькими стратегиями ее достижения, а те, в свою очередь, тактическими инициативами. Конкретные инициативы должны содержать сроки, ответственных, а также возможные издержки. Пример:

4. Одобрение плана. План должен быть согласован и проанализирован сначала с директором по продажам, а также с генеральным менеджером отеля — важно понимать, что именно предстоит в работе с вашим ключевым клиентом. Формат обычной презентации и обсуждения плана вполне подойдет. Кроме того, я рекомендую проводить аналогичную встречу и обсуждение с самим клиентом — вам важно получить поддержку клиента и понимание, что то, что вы планируете, реально сделать в развитии вашего сотрудничества.

5. Реализация плана. Инициативы по совокупности клиентских планов составляют недельный план работы аккаунт-менеджера/менеджера по продажам. План — рабочий документ, поэтому любые изменения и дополнения должны находить в нем отражение. Я рекомендую все инициативы со сроками переносить в систему CRM, а при отсутствии таковой — в календарь Outlook. Таким образом, приходя на работу в понедельник, сотрудник отдела продаж будет точно понимать, какой объем работы его ожидает, и видеть все свои встречи. Я также рекомендую ежеквартальные обзорные встречи с клиентами для обсуждения хода реализации плана — что получается, а где необходимы корректировки.

Поверьте, именно такой уровень работы с клиентом является единственно верным в работе проактивного специалиста по продажам. Такой подход, как правило, вызывает одобрение и со стороны клиента — кому не понравится такая детальная проработка вашего сотрудничества?

Больше интересных и полезных инструментов для отелей на www.alexeyvolov.ru





Содержание профессионального журнала Современный отель, Январь-февраль 2016

Медиа-кит    Реклама в журнале   Подписка на журнал    Архив журнала   


Комментарии
Сообщений нет

Добавьте свое мнение:
Ваше имя (ник)*
Ваш email
Тема сообщения
Ваше сообщение*
Введите число на единицу меньше указанного 35972   




    Назад    Выставки       




Click to view the full digital publication online
Вышел электронный журнал "Искусство гостеприимства" №1
PDF-версия (11Мб)

068





Полезное
» Текстильное оснащение отелей и ресторанов. Togas
» Профессиональные средства P&G Professional для уборки. Mr. Proper. Procter & Gamble
» Оборудование для клининга. Пылесосы, поломоечные машины. KARCHER
» Автоматизация предприятий гостиничной индустрии. Libra Hospitality
» Профессиональное оснащение гостиниц. Еврономер
» Комплексная автоматизация гостиниц, отелей. ГК ККС
» Профессиональные моющие средства, уборочное оборудование. Флитсервис
» Типография, которая все понимает. Премиум-пресс






все →
Эксперты
(Интервью, мнения, блоги)
Анна Шишкина
Анна Шишкина: «В эпоху повышенной креативности не стоит забывать, что отельный бизнес консервативный и долгосрочный»
Елена Гладилина
Галина Анохина
Галина Анохина: «Мы даем инструменты для успешного развития отеля»
Евгений Еременко
Основы кадровой безопасности в отеле
Константин Царьков
Виктория Ростик
Сергей Огудин


Свежий номер
Профессиональный журнал 'Современный отель'
» Online-анонс » Архив
» Реклама » Подписка
» Online-журнал» О журнале
В номере
Золушки отельного бизнеса Полная версия печатной статьи
 
Репино Cronwell Park Отель-10 лет на рынке и лучший конгресс-отель Санкт-Петербурга 2017 Полная версия печатной статьи
 
Итоги PIR Expo 2017 Полная версия печатной статьи
 
Самвел Манукян: «Моя задача — продолжать совершенствовать сервис и вместе двигаться к новым горизонтам» Полная версия печатной статьи
 
Конкурс «Лучший по профессии 2017» в Санкт-Петербурге Полная версия печатной статьи
 
Управляющая компания: мифы и реальность
 
Техники продаж для тех, кто умеет считать Полная версия печатной статьи
 
Лобби как источник дохода Полная версия печатной статьи
 
Отель для поколения SMART Полная версия печатной статьи
 
Единство домашнего уюта и профессионального сервиса Полная версия печатной статьи
 
Галина Анохина: «Мы даем инструменты для успешного развития отеля» Полная версия печатной статьи
 
Белая ворона гостиничной отрасли
 
Дмитрий Шубин: «Больше верю в активность команды, нежели в покупку рекламных модулей» Полная версия печатной статьи
 
PR отеля: ошибки и пути их исправления Полная версия печатной статьи
 
Креатив как путь к успеху
 
Уровень культуры как фактор чистоты
 
Автоматизация службы горничных Полная версия печатной статьи
 
Основы кадровой безопасности в отеле
 
Анастасия Тышлек: «Нужно выстроить с партнером конструктивный диалог»
 
Секрет успеха
 
Вода – источник гостеприимства Полная версия печатной статьи
 
Сезон в Крыму: ожидания и реальность
 
Предложить тему
Темы публикаций
Контакты редакции  |  Реклама на сайте  |  Подписка на журнал
Издательство "Наша деловая пресса"|Журнал "РесторановедЪ"|Журнал "Современный отель"|Журнал "Практика торговли. Торговое оборудование." 
Перепечатка и использование материалов портала Hotelexecutive.ru о гостиничном бизнесе и делового журнала "Современный отель" разрешены только с активной ссылкой на Hotelexecutive.ru и с предварительного разрешения редакции. ООО "Издательство "Наша деловая пресса"
© 2011 - 2015
Медиагруппа "Лучший Выбор"
Яндекс цитирования